Relatieve dissensus

In het openbaar bestuur streeft men bij uiteenlopende opvattingen vaak naar consensus om daar beleidsbeslissingen op te baseren. Dat is lang niet altijd haalbaar en het is maar de vraag of dat nodig of wenselijk is.

Mensen, zeker vakmensen, kunnen verschillende visies hebben op de aard van de problematiek, op de oorzaken achter die problemen en op de meest gerede oplossingen en oplossingsrichtingen. Mensen nemen werkelijkheden op verschillende manieren waar en hebben er dan ook nog eens verschillende waarderingen voor.

Zodra je in het kader van Circulair Beleid Maken begint met het opstellen van een Omgevingsanalyse krijg je meteen in de gaten vanuit hoeveel functionele en subfunctionele invalshoeken Sleutelfiguren de werkelijkheid percipiëren. Als je vervolgens in de Consultatieronde ziet hoe bijzonder genuanceerd die sleutelfiguren antwoorden op de zes vragen in de consultatieronde, dan is het volstrekt helder dat consensus op alle fronten haalbaar is.

Het is boeiend om te zien hoe verschillend mensen tegen een zaak kunnen aankijken, en - gelet op het perspectief van waaruit zij de problematiek beschouwen - allemaal gelijk hebben. Tenzij iemand zijn dag niet heeft of zit te liegen. Dus streven naar consensus is geen goede zaak. Respect hebben voor de structurele afwezigheid van consensus, dissensus dus, is het parool. Maar omdat ook dissensus steeds betrekkelijk is, noemen wij het relatieve dissensus: mensen zijn het tot op zekere hoogte en/of in zekere mate met elkaar oneens. Zonder dat je kunt zeggen dat de een gelijk en de ander ongelijk heeft.

In de Architectuur van Circulair Beleid Maken, gaan we daarom principieel uit van relatieve dissensus: de structurele afwezigheid van consensus. Aanvaard bij voorbaat dat mensen verschillend tegen iets aan kijken en er een hekel aan hebben om gedwongen te worden tot consensus te komen, alleen omdat iemand daarom vraagt. Daarom is de stelregel voor elk projectteam: 'Iedereen heeft gelijk, en daarom moeten we ook iedereen gelijk geven.' Immers:

als je je als team hebt toegelegd op het maken van de best denkbare omgevingsanalyse en dus weet dat op die lijst een uitgekiende schare sleutelfiguren voorkomt;
als je met de zes vragen die sleutelfiguren interviewt, vragen die diep binnenkomen in het hart en in de hersens van die sleutelfiguren;
als de interviewers een goede Briefing hebben gehad en hun interview goed vastleggen;
dan bevat de bloemlezing met de letterlijke citaten van de sleutelfiguren alle aspecten van de problematiek en is nergens nog iemand te vinden die iets zou kunnen toevoegen aan wat niet reeds door die sleutelfiguren is opgemerkt;
en daarmee is die bloemlezing uit de aard van de zaak een zak vol met gelijkluidende én conflicterende meningen en opvattingen.

Er wordt niets weggelaten of geschrapt. Dat alleen al doet sleutelfiguren goed en bevordert draagvlak.

Hoe meer je erin slaagt om te laten zien dat iedereen een deeltje van het gelijk in handen heeft, des te meer ruimte komt er vrij bij mensen om in hun standpunt verschuivingen aan te brengen. Zoiets lukt niet als je de fout maakt een machten- en belangenanalyse te maken. Dan ken je aan het ene standpunt meer waarde toe dan aan het andere, uitsluitend vanwege de positie die het sleutelfiguur inneemt. Dat zet mensen muurvast in hun visie op de werkelijkheid en biedt ze niet de kans om anders te gaan denken en het relatieve karakter van hun dissensus te begrijpen.

Les 35 Het begrip ‘relatieve dissensus’

De Introductie van Module 6

Fase 1 De Start van het proces

Fase 2 De Omgevingsanalyse

Fase 3 De Consultatieronde

Fase 4 De Bloemlezing

Fase 5 De Probleem- en oorzakenanalyse

Fase 6 De Expertmeetings

Fase 7 De Visie en Strategie

Fase 8 De Streefbeelden en Doelen

Fase 9 Concrete Acties

Fase 10 Het Uitvoeringsplan

Fase 11 Feiten en Cijfers

Kennisvragen