Hoe organiseer ik een Consultatieronde?

Projecten volgens deze methode hebben doorgaans een belangrijk maatschappelijk gewicht. Interviewers die sleutelfiguren gaan spreken moeten zich terdege bewust zijn van het feit dat ze als vertegenwoordiger van een overheidsorganisatie mede dat maatschappelijk belang vertegenwoordigen. Dat vereist een grondige briefing over het doel, de opzet en de essentie van de Consultatieronde voordat interviewers op pad gaan.

Tijdens een gesprek met een sleutelfiguur kan deze opmerkingen maken die volgens de interviewer feitelijk onjuist zijn. Treedt niet in discussie. Het gaat in zo’n gesprek om de werkelijkheid vast te leggen zoals die wordt gepercipieerd door die sleutelfiguur.

Toen het projectteam van het Tweede Structuurschema Verkeer en Vervoer (1987-1989) de uitnodigingsbrief moest versturen aan zo’n 250 sleutelfiguren, en dus de handtekening van minister Smit-Kroes nodig had, bleek deze op reis te gaan op het moment waarop de tekst van de brief gereed zou zijn. Zij kwam zelf met de oplossing: ‘Geef mij een stapel van driehonderd velletjes van mijn briefpapier, zeg me waar ongeveer mijn handtekening moet komen te staan, en dan teken ik op dat blanco papier. Jullie kunnen met de computer dan de tekst plakken op de plek waar die moet komen te staan.’ Ik heb nog steeds een paar blanco vellen met haar handtekening in mijn archief.

In de vele consultatieronden die ik heb meegemaakt is het nooit een probleem geweest om ook de top van de organisatie mee te laten doen in het interviewen van sleutelfiguren. Eenmaal zei een Commissaris der Koningin, nog voordat hem werd gevraagd of hij ook enkele interviews wilde doen: ‘Denk eraan jongens, ik wil ook een paar interviews doen en wel met de voorzitters van de Eerste en van de Tweede Kamer. Niemand van jullie hoeft mee, want ik kan zelf wel opschrijven wat die zeggen, ik werk het meteen uit en dan lever ik dat snel op een schijfje in bij jullie.’

De directeur van de rijksverkeersinspectie startte een project tot ombouw van die inspectie tot een beleidsvoorbereidende en -evaluerende buitendienst. In totaal ongeveer 300 ambtenaren, gestationeerd op diverse plekken in het land. Toen de Omgevingsanalyse klaar was besloot hij dat alle ambtenaren, inclusief de koffiedames en ander ondersteunend personeel, mee moesten gaan om enkele honderden sleutelfiguren te interviewen. Tot dat doel zou hij ‘de tent’ een week sluiten. Op de verschillende locaties leidde hij zelf de matching: wie gaat wie interviewen? Zijn ambtenaren liepen daarom naar lijsten van sleutelfiguren die aan de muren hingen en zetten hun naam bij een of meer personen die ze graag zouden willen interviewen. Na een half uur was dat gebeurd en vervolgens vroeg hij verschillende lui: “Naar wie ga jij”? Zo werd die vraag ook gesteld aan een van de ambtenaren die enigszins besmuikt antwoordde: ‘Ik ga naar Barcelona, naar Spaanse collega’s van wie we misschien wat kunnen leren.” Het was even stil omdat iedereen maar aan één ding dacht: “Die vent heeft zichzelf een vakantiereisje bezorgd.” Omdat betrokkene kennelijk zelf ook dacht dat al zijn collega’s dat zouden denken, haastte hij zich om te zeggen dat hij in één dag op en neer zou reizen: vroeg met het vliegtuig naar Barcelona, rond het middaguur enkele interviews en dan meteen weer terug naar Nederland. Hij had echter niet gerekend op het antwoord van de directeur. Die zei: “Geen sprake van. Je vliegt op je gemak naar Barcelona, als je daar aankomt ga je eerst wandelen op de Rambla, loop door tot aan de kerk die Gaudi daar aan het bouwen is, ga ’s avonds eens lekker eten, doe die interviews de volgende dag, werk ze in je hotel alvast uit en kom dan pas een dag later terug.”

Karel van Miert, voormalig Eurocommissaris voor Transport, was erg gecharmeerd van het Nederlandse Structuurschema Verkeer en Vervoer dat onder de politieke leiding van Neelie Kroes in 1989 tot stand was gekomen. Hij wilde een Europees Structuurschema Verkeer en Vervoer met een visie en acties voor de grensoverschrijdende transportassen door alle landen van de EEG. Een commissie onder leiding van Kroes en de Fransman Pisani (vertrouweling van Mitterand) zou die klus moeten klaren met behulp van de ‘methode Klinkers’. Al snel bleken cultuurverschillen een grote handicap. Pisani had als exponent van het typische Franse top-down centralistische beleidsdenken ‘de oplossing’ allang in zijn hoofd, wilde niets weten van de methode om van onderop te werken en op die manier eerst draagvlak te verwerven bij alle betrokken landen. Toen Van Miert doorkreeg dat zich hier een groot probleem ging voordoen besloot hij de opdracht in twee stukken te splitsen. Pisani mocht met een eigen team, op zijn eigen manier een eigen Europees netwerk ontwerpen, en Neelie Kroes mocht doorgaan met de aanpak van onderop. Een van de opmerkelijke aspecten van die aanpak was een razendsnelle Consultatieronde onder tientallen ministers van transport in de hele wereld, van Washington tot Tokio, van Zweden tot Portugal. Inclusief (wereldwijd) interviews met captains of industry in de transportwereld. Om die interviews snel te kunnen organiseren legde het projectteam contact met consultancybureaus in de betrokken steden, instrueerde hen over de methode, over de te stellen vragen en over de manier van aanleveren van verslagen, waardoor het team in zeer korte tijd indringende informatie ontving, zonder zelf wekenlang door de wereld te moeten reizen. De consultancybureaus deden graag gratis mee omdat zij op die manier door – nota bene – de Eurocommissaris van Transport, werden geïntroduceerd bij personen hen wellicht later aan opdrachten konden helpen.